Vragen die je moet stellen alvorens doeltreffend te zijn

Stakeholder management

 

 

 

 

 

De tweede vraag die u zich moet stellen is waarom u deze beslissing neemt. Het antwoord kan zijn “omdat ik iets kan leren van deze beslissing”, “het zal mijn carrière vooruithelpen”, “het zal een beter bedrijfsklimaat creëren” of zelfs gewoon “omdat het wetenschappelijk gezien de juiste beslissing is”.

De belanghebbenden mogen in geen geval verantwoordelijk zijn voor de selectie en de kwaliteit van een besluit. Zij zouden alleen de acties moeten steunen die worden ondernomen tegen elke interventie die zij niet willen. Alle goede besluitvormers (leerkracht, manager of ouder) moeten altijd positieve feedback krijgen waarin de redenering en de redeneerprocessen van de besluitvormer worden uitgewerkt om de beslissing te ondersteunen.

Het is van essentieel belang dat goed uitgewerkte en transparante besluitvormingsprocedures worden vastgesteld en gebruikt. Zij moeten consequent worden toegepast en gemakkelijk te begrijpen zijn voor andere besluitvormers. Er moeten ook expliciete besluitvormingsprocessen bestaan voor alle besluiten die worden genomen, zowel strategische als niet-strategische. Elke beslissing die niet het best door deze doeltreffende procedures kan worden ondersteund, heeft geen waarde.

De vereiste procedures voor het beheer van belanghebbenden zijn:

De besluitvormingsprocedure moet duidelijk worden begrepen en in de praktijk worden gebracht.

De besluitvormingsprocedure moet het rationele perspectief van de besluitvormer weerspiegelen.

De besluitvormingsprocedure moet worden opgezet in een vorm die geschikt is om de beslissingsdrempel te bereiken.

Capaciteiten/aanpassingsvermogen en positie van de besluitvormers

Hoewel de besluitvorming moet worden ondersteund, moeten de besluitvormers ook over de nodige capaciteit en hulpmiddelen beschikken om in het besluitvormingsproces te kunnen optreden. Wij evalueren de capaciteit en de hulpmiddelen op basis van:

Het besluitvormingsproces dat tot concrete verliezen moet leiden.

De tijd die nodig is om het besluit te evalueren.

De omvang en de doeltreffendheid van de herziening van het besluit en de gevolgen daarvan.

Ervaring van de besluitvormer .

Als de besluitvormer uitvoerig wordt geanalyseerd, weet hij wat de verschillende capaciteiten en hulpmiddelen in de organisatie zijn; daardoor wordt het mogelijk de beste voor de besluitvorming te evalueren en te kiezen (daaruit kan worden afgeleid dat besluitvormers voor bepaalde besluitvormingsprocessen zeer goede besluitvormers zullen zijn).

Helaas is er een belangrijk proces-onderdeel dat niet bestaat in het menselijk gedrag en de besluitvorming. Het is die “reactie”. Het is de bedoeling dat de onderzoekers en de besluitvormers het besluitvormingsproces duidelijk begrijpen, de juiste dingen doen en een onmiddellijk praktisch resultaat hebben. Het versterken van dit aspect van de besluitvorming als zijn ondersteuning van het besluitvormingsproces zou echter kunnen leiden tot:

Veel besluiten en beslissingen van andere besluitvormers worden niet goed ondersteund door de capaciteit of de hulpmiddelen van het besluitvormingsproces; zij zijn de oorzaak van misverstanden die spanningen in de organisatie veroorzaken.

“de besluitvormer kan besluiten niet consequent op een ondersteunende manier formuleren, en dus… wordt een totaal gebrek aan consistentie zichtbaar in ieders besluitvormingsproces”

Een correcte besluitvorming is dus de sleutel tot doeltreffend stakeholdermanagement. Ook is het belangrijk om in overweging te nemen dat, “de besluitvormingsongelijkheid van een besluitvormer risico’s en dimensies uitbreidt die besluiten verbinden met de buitenwereld (sociaal, wetgevend, organisatorisch en andere) die onduidelijk blijven voor de besluitvormer” (Bergmann, 2009)

Tenslotte kunnen de verloren produktiviteit en de verloren autonomie de stabiliteit van de organisatie en de fundamentele beslissingen ondermijnen.

Bepaling van de noodzakelijke capaciteiten en geschiktheid van de besluitvormers . De capaciteitsfactoren omvatten:

Expertise

Holistische kennis

Het vermogen om complexe situaties te evalueren.

De cognitieve vermogens, zowel intern als extern, om de veranderende omgeving in het oog te houden.

“Het vermogen om diep na te denken en op deskundige basis een complexe situatie te evalueren, geen onnodige energie te verspillen, en niet gevoelig en emotioneel kwetsbaar te zijn voor de veranderingen die volgen …”

Kennis van de behoeften van de organisatie

Kennis van het besluitvormingsproces en de complexiteit

Kennis van de technische processen en de geestesgesteldheid van het management (ethische waarden).

Inhoud en ervaring

Een doeltreffende besluitvormer moet getraind zijn in het oplossen van problemen en het analyseren van conflicten. Maar als de opleiding eenmaal een feit is, geldt de kritische regel: “deskundigheid vergt een lange tijd, deskundigheid vernietigt capaciteit, en ervaring is een luxe” (Fonseca, 2009). Een voorbeeld van hoe de evaluatie van ervaring en deskundigheid redelijk is, is te vinden in veel van de sociaalwetenschappelijke modellen van organisatorische transformatie of bedrijfsveranderingsprocessen.

lees meer:

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *